リストラが会社をつぶす

   

ようこそ 岡山の経営コンサルタント カカトコリです。

朝一にお邪魔した大阪のクライアントさんの面談終了。

なんと、我が母校、大阪工業大学のご近所さん。

カルロス・ゴーンさんの事例をベースにいかにして、良い会社としての経営指針書を作り、ルールとして社の内外に公開していくか。

もちろん、テキストとしては拙著『小さな会社のオープンルール経営のススメ』(同友館)を使いながら。

その後、中小企業庁からの情報としてBCP対策に取り組むメリットも。

さらに、業界の最近の傾向として、過去のリストラがどんな景況を及ぼしているかなんて話を。

過去にリストラした大企業が最近になって、厳しい状況にあるんだって。

そんなの、簡単に予想できることなんだけどなぁ。

◆ リストラが会社をつぶす

商品や事業ごとにABCD分析をし、ライフ曲線に照らし合わせて・・・

って、書こうと思って「そういえば、一言で表現するなら」と思い立ち、辞書を引いてみて愕然とした。
 
ヒットした言葉は「リストラ」なんだけど、本来の意味とは全く違った使われ方をしている。

本来の意味は、ビジネスの再構築です。

決して、人員削減じゃありません。

本来の意味と、そのためにすべきABCD分析やライフ曲線を使えない、能無し経営陣か、知識が豊富でMBAでも持っているようなすごいコンサルタントに指導してもらったのか・・・

そもそも、人員削減をしてしまうと、本当に優秀な人間から辞めていくんだよね。

ほかの起業に移ってもやっていける自信のある人や、独立しても食っていける能力のある人から会社に見切りをつけて辞めていく。

居残るのは会社の看板がないと暮らしてゆけないタイプの人。

それで、本当に再構築できたと思っているんだからめでたいよねぇ。
 
では、正しいリストラの入り口のひとつであるABCD分析の話しをするね。

その前に、ABCD分析の目的も話しておくね。

事例は、在庫。

しかも、賃貸の倉庫を借りていると思ってください。

その方が、解り易いから。

一年間で良く売れた商品から順位を付けて下さい。

ものさしは、個数でも売上でも粗利でも構いませんが、何を重要視しているかが反映されます。

カカトコリさん的には、面倒でも粗利で集計することをお薦めします。

なぜなら、何個売れようが、いくら売れようが、儲からないと会社に貢献しているとは言えないからです。

売れ筋商品を把握し、在庫を切らさないようにする場合は、個数でのランクが有効です。

ランキングの上位4%がA

次の16%がB 次の64%がC 残りの16%がDランクになります。

「どこかで聞いたな」と思った方もいるかもしれませんね。

パレートの法則とか、20対80の法則と呼ばれている法則の応用編です。

つまり、4%の根拠は、大切な20%の中のさらに20%と言うことです。

実際に集計してみると判りますが、下位の16%は倉庫代を払うだけの粗利をもたらしていますか。

ほとんどの場合、下位の16%の商品は上位の4%に負けているはずです。

もし、そのスペースに上位の20%の商品があったら在庫切れでビジネスチャンスをロスすることもなくなるんじゃないでしょうか。

結果として、全体の在庫量は同じでも収益性は改善されることは容易に想像できるはず。

こんな簡単な分析もできないようなら、優秀な人間をどんどん辞めさせて将来性のない組織にしがみついていることをお薦めします。

ちなみに、5S活動の一環で在庫整理しても、どうしても捨てにくいものも出てきます。

過去の栄光に輝く商品群。

「20年前には稼いでくれたんだよなぁ」なんて、感傷に浸りたくなる気持ちも解らないではありません。

感傷的になる気持ちは解りますが、倉庫賃が毎月、毎月かかっていることも忘れないでくださいね。

ちなみに、カカトコリさんの会社には「5年ルール」というのがあります。

5年間販売実績のない商品は問答無用で廃棄するというルール。

ただし、気を付けてほしいのはBランク、Cランクの中には取り扱いを始めたばかりで、将来のスター選手も入っている可能性があること。

なので、作業には必ずその部門のベテランが監督としてつくようにしています。

そうすることで、将来のスター選手が埋もれないように気を付けています。

同じことを、在庫以外の部門でも定期的にやっています。

最近の上位客と、過去の上位客は同じとは限りません。

もちろん、過去の下位客が下位に居続けるとも限りません。

商品にもお客様にも新陳代謝があり、その塊である事業にも新陳代謝はあります。

適切な新陳代謝が健康で長生きの秘訣なのは、人間も企業もまったく同じです。

古い商品を捨て、新しい商品を扱うのは過去の栄光にとらわれることなく、今とこれからの将来に集中するため。

限りある経営資源を過去への執着で活用できないようになっていませんか。

雇用を確保し、活気ある経営をするためには、本来のリストラに取り組みませんか。

商品以外にも、営業エリアとか、販売方法とか、訪問先とか見直すべきものはありませんか。

過去への思い入れで稼げるなら問題はありません。

10年、30年、50年と成長発展し続けたいなら、優秀な人材を未来のために集中的に配置しましょう。

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『リストラなしの「年輪経営」』(塚越 寛著 光文社知恵の森文庫)
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